Convergencia Empresarial
Vol. 11. Nº1
Enero – Junio del 2022
ISSN: 2961-2608 en línea
Artículo original
Impacto de las
habilidades gerenciales en la gestión pública
Impact of managerial skills
on public management
Luis Celerino Catacora Lira[1],[2]
Recibido: 01/03/2022
Aceptado:
01/05/2022
Resumen
El artículo se realizó con la finalidad de explorar y determinar el
impacto de las habilidades gerenciales en la gestión pública, desde la
percepción de estudiantes de posgrado en Gerencia Pública. El tipo de
investigación es transversal descriptiva, explicativo y no experimental. La muestra de estudio fue no aleatoria y estuvo conformada por 63
profesionales del sector público y privado, que realizan estudios de Posgrado
en la Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann de Tacna. Se administró un instrumento de tipo mixto con
preguntas de selección múltiple con escala de intervalos y preguntas tipo
escala Likert. La tasa de respuestas fue del 95% del total de
cuestionarios virtuales. Se validó
el instrumento con el coeficiente de confiabilidad de Alpha de Cronbach
obteniendo el valor de (0.865). Los resultados revelan que las habilidades
gerenciales tienen un impacto del 95% sobre la variabilidad de la gestión
pública. Se concluye que las habilidades gerenciales que condicionan el desarrollo
de la gestión pública son: la planificación y la dirección estratégica, con un
nivel de confianza del 95%.
Palabras claves:
Gerencia, habilidades, planificación y gestión pública.
Abstract
The article was
carried out with the purpose of exploring and determining the impact of
managerial skills in public management, from the perception of graduate
students in Public Management. The type of research is transversal descriptive,
explanatory and non-experimental. The study sample was non-random and consisted
of 63 professionals from the public and private sectors, who are conducting
Postgraduate studies at the Jorge Basadre Grohmann National University of
Tacna. A mixed-type instrument was administered with multiple-choice questions
with an interval scale and Likert scale-type questions. The response rate was
95% of all virtual questionnaires. The instrument was validated with the
Cronbach's Alpha reliability coefficient, obtaining the value of (0.865). The
results reveal that managerial skills have an impact of 95% on the variability
of public management. It is concluded that managerial skills condition the
development of public management are: planning and strategic management, with a
confidence level of 95%.
Keywords: Management, skills, planning
and public management.
1.- INTRODUCCIÓN
La administración pública constantemente evoluciona,
consecuencia de varios factores como la globalización, tecnología de la
información, competitividad, y la mejora continua de la calidad que exige la sociedad.
Por tal motivo, actualmente las Direcciones de Talento Humano tienen un rol
fundamental en las organizaciones, y así mismo en el sector público, la gestión
del talento humano hoy en día es una ventaja competitiva, estrategia
fundamental en una adecuada planificación y cumplimiento de objetivos de una
institución. Las habilidades gerenciales constituyen un factor impulsor para
organizaciones inteligentes, que buscan satisfacer las expectativas de los
beneficiarios de una comunidad. Los tipos de habilidades son determinantes en
la gestión de una institución. Las habilidades gerenciales como la
planificación estratégica, la organización inteligente, la gestión del talento,
la dirección estratégica y el control interno, son fundamentales para la modernización
de la administración pública. Desarrollar modelos gerenciales, con alto
contenido de eficacia, requieren de gerentes preparados para enfrentar la
complejidad del sistema de administración pública. La gestión pública requiere
de modelos gerenciales ágiles, dinámicos, eficaces que redunden de forma
efectiva en el logro de resultados. El modelo gerencial es una herramienta
estratégica que los gerentes deben de conocer y aplicar, si su propósito es
hacer una gestión eficaz. No basta solo con formular políticas públicas y velar
por los resultados, sino también es necesario garantizar la eficacia en la
ejecución, el impacto de las mismas y la post evaluación y retroalimentación
respectiva.
Artieda (2021),
considera que las Habilidades Gerenciales o Habilidades Directivas, son
capacidades, conocimientos, habilidades y técnicas que deben poseer las
personas que ocupan un cargo directivo o un alto mando dentro de las
organizaciones, sean estas públicas o privadas, y de esta manera mejorar el
desempeño organizacional, que a su vez se refleja en los resultados y el
cumplimiento de los objetivos, con el desempeño de todo su equipo de trabajo.
Actualmente en el sistema de la administración pública, las habilidades de gestión son una herramienta fundamental que los gerentes
públicos debe aplicar en la dirección y conducción de las organizaciones;
corresponde afianzar continuamente los conocimientos y capacidades orientados
al desempeño eficiente de las funciones, en este sentido, las habilidades de gestión como son la
planificación, organización, manejo de recursos, dirección y control, son
determinantes en la articulación y sinergia de todos los actores involucrados
para dar solución a la problemática social.
El presente estudio
busca identificar las habilidades gerenciales, que resultan ser relevantes para
el desarrollo y mejora permanente de la gestión pública. La teoría empresarial
sostiene que las habilidades gerenciales son factores claves para la creación y
desarrollo de organizaciones inteligentes. En ese sentido resulta importante el
estudio, considerando que la gestión pública tiene como propósito central
mejorar la calidad de vida del ciudadano en todas sus exigencias.
2.- Marco
conceptual
2.1. Planificación estratégica
Da Fonseca (2013) sostiene que, las
organizaciones públicas precisan de modelos de gestión que consideren el
planeamiento estratégico como un vehículo para alcanzar mejores resultados en
cuanto a eficiencia en el gasto público, un servicio superior a los ciudadanos
y grupos de interés; sin perder de vista la alineación a las políticas públicas
nacionales y el cumplimiento de las normativas y regulaciones que guían este
sector. El Gerente Público debe preparar en forma cooperativa un plan para su
organización. El plan es una especie de mapa que le dice a la organización a
dónde tiene que ir y por qué. Orienta las
acciones sobre lo que se tiene que alcanzar. En ese sentido, el plan describe con precisión los objetivos generales y específicos y las metas propuestas a
lograr en la institución.
2.2. Organización
inteligente
León (2003) sostiene que, la Organización
Inteligente busca asegurar constantemente que todos los miembros de la
organización estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus
capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir
compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo auto
crecimiento, de crear sinergias a través de trabajo en equipo. El Gerente Público, debe diseñar una organización
inteligente, que gestione el conocimiento y promueva el cambio a partir de la
mejora continua de cada colaborador. Toda organización pública debe crear
condiciones para que todas las actividades estén coordinadas y dirigidas al
logro de la visión. Cada parte de la organización funcionaría como un sistema
articulado y coherente buscando la calidad del servicio.
2.3. Gestión
del talento Humano
Vallejo (2017) sostiene que, la gestión del talento humano es un elemento de
vital importancia en las organizaciones, que debe direccionar sus esfuerzos
hacia a la atracción y retención de talentos, mediante el diseño de estrategias
y políticas adecuadas en cada subsistema, que necesariamente deben
estar alineadas con la estrategia institucional, permitiendo generar una
propuesta de valor atractiva y competitiva que genere un vínculo permanente
entre el colaborador y la institución. Una vez
que la estructura de la organización ha sido diseñada, discutida y aprobada, el
Gerente Público debe preocuparse de las funciones de manejo de recursos
humanos, partiendo con la sub unción de reclutamiento y selección de personal.
Esta sub función, tiene como objetivo asegurar que cada posición o cargo,
incluido en esta estructura, sea ocupado por personas calificadas y que puedan
desempeñar en forma adecuada las funciones y tareas del cargo. El individuo
debe adecuarse en el cargo o posición, para tal efecto es preciso realizar un
proceso de selección y reclutamiento de personal. Para conseguir esto, existen
sistemas para difundir los cargos disponibles, para ello se lanzan propagandas
en la radio, la televisión y la prensa escrita. Los candidatos interesados son
sometidos a una evaluación y seleccionados según el perfil del cargo.
2.4. Dirección
estratégica
Pacherres (2020) sostiene que, la dirección estratégica al ser aplicada en la gestión pública puede
generar muchos beneficios, especialmente al gerente que busca asegurar el logro
de los resultados previstos en el plan estratégico. La dirección estratégica,
implica conducir las acciones de la institución hacia la consecución de la
misión, su visión y sus objetivos. Por lo tanto, la dirección estratégica es un
factor determinante para que las empresas del país se mantengan en el mercado
tan competitivo y cambiante. Esta es
una de las funciones más importantes del Gerente Público. El éxito de una
gestión pública depende de una adecuada dirección estratégica, que comprende
estrategias que potencien el talento humano, la mejora de la productividad del
colaborador, los procesos de innovación en la calidad del servicio y la
competitividad de la institución.
2.5. Control
interno
Armenta (2012), sostiene que: “El Control Interno
debe ser empleado por todas las empresas independientemente de su tamaño,
estructura y naturaleza de sus operaciones, y diseñado de tal manera, que
permita proporcionar una razonable seguridad en lo referente a: La efectividad
y eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de la información financiera,
y el acatamiento de las leyes y regulaciones aplicables”. El
gerente público debe monitorear y supervisar
todas las actividades diarias y la implementación cotidiana de planes y
programas. El gerente, revisando los indicadores de metas y resultados, debe
observar la conducta organizacional y la forma cómo estos planes y programas se
ejecutan. Esta función, por lo tanto, significa la observación, evaluación y
verificación de las actividades organizacionales. El gerente debe crear y
diseñar sistemas adecuados de información, que le permitan conocer en la forma
más oportuna posible, cómo las actividades se están realizando. El gerente debe
recibir información diaria sobre algunos indicadores y estándares de
rendimiento, si las actividades y resultados obtenidos se alejan de los
resultados esperados, deben introducirse correcciones inmediatas.
3.- Metodología
El estudio fue del tipo descriptivo y explicativo, con diseño no
experimental. Tiene como objetivo identificar y determinar las habilidades
gerenciales que mayor impacto tienen sobre la gerencia pública. Los datos
recogidos se analizaron mediante un análisis descriptivo y explicativo. Se ha
realizado un análisis descriptivo de las variables que incluye la distribución
de frecuencias, la media y las desviaciones estándar y a continuación se usó el
análisis de regresión lineal múltiple. La muestra de estudio no fue aleatoria.
Estuvo conformada por profesionales de diferentes especialidades, que siguen
estudios de maestría en Gerencia Pública en la Escuela de Posgrado de la
Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann de Tacna. En la investigación se
aplicó la técnica de la encuesta, con 26 ítems, considerando las dimensiones
asociadas a las habilidades gerenciales de Planificación, Organización, Manejo
de recursos, Dirección y Control. La tasa de respuestas fue del 95% del total
de cuestionarios enviados. La
confiabilidad del instrumento fue adecuada con Alpha de Cronbach de 0.865. Para
el análisis estadístico se aplicó la prueba de normalidad, y el método de
P_valor, para determinar el nivel significatividad de las variables. Se administró el Programa SPSS versión 19
para el análisis estadístico.
Resultados
A continuación, se
presentan los análisis de las percepciones que tienen los profesionales que se
preparan para la gerencia pública.
1.- Análisis de la
estructura de la muestra
En primer lugar, se muestra la importancia que
tiene la diversidad de profesionales que participan en el estudio. En la tabla
1, se observa que el 30.2% son ingenieros, el 22.2% son contadores, el 17.5%
son administradores, el 15.9% son abogados y finalmente están los psicólogos,
arqueólogos y obstetras, con valores menores a 6 %. Del total de la muestra de
estudio, el 55.6% son hombres y el 44.4% son mujeres. Todos ellos tienen una
percepción clara lo que significa la gestión pública y cuál es su rol para
transformarla.
|
Tabla 1 Descripción de la muestra |
||||
|
Profesiones |
Sexo |
Total |
||
|
Hombres |
Mujeres |
|||
|
Administración |
Sub Total |
5 |
6 |
11 |
|
|
% |
7.9 |
9.5 |
17.5 |
|
Contabilidad |
Sub Total |
6 |
8 |
14 |
|
|
% |
9.5 |
12.7 |
22.2 |
|
Derecho |
Sub Total |
7 |
3 |
10 |
|
|
% |
11.1 |
4.8 |
15.9 |
|
Ingeniería |
Sub Total |
13 |
6 |
19 |
|
|
% |
20.6 |
9.5 |
30.2 |
|
Psicología |
Sub Total |
2 |
2 |
4 |
|
|
% |
3.2 |
3.2 |
6.3 |
|
Arqueología |
Sub Total |
1 |
1 |
2 |
|
|
% |
1.6 |
1.6 |
3.2 |
|
Obstetricia |
Sub Total |
1 |
2 |
3 |
|
|
% |
1.6 |
3.2 |
4.8 |
|
Total |
Total |
35 |
28 |
63 |
|
% |
55.6 |
44.4 |
100.0 |
|
|
NOTA: Elaboración propia |
||||
2.- Análisis de las variables de la Gerencia
Pública
Los estudiantes que acceden a la Escuela de
Posgrado y que han participado en este estudio, consideran a las habilidades de
planificar (31.21) y la de dirigir como las más relevantes y trascendentes en
la actividad de la Gerencia Pública (Tabla 2), por ser mayores al promedio
general de (24.91). Las restantes habilidades como la de controlar (0.22.76) y
manejar el talento humano (0.21.89) son relevantes, pero en menor magnitud y
finalmente se encuentra la menos relevante como la habilidad de organizar con
(21.49). Del análisis se deduce, que la eficacia de la
Gestión Pública, requiere de gerentes que reúnan las cualidades de planificar y
dirigir estratégicamente el talento humano de una organización inteligente.
|
Tabla 2 Media y desviación estándar de las variables
de gerencia pública |
||
|
Habilidades
Gerenciales |
Media 24.91 |
Desviación estándar |
|
Planificación estratégica |
31,21 |
2,483 |
|
Dirección estratégica |
27.21 |
2,299 |
|
Control interno |
22,76 |
1,890 |
|
Gestión de talento humano |
21,89 |
2,072 |
|
Organización inteligente |
21,49 |
2,409 |
|
NOTA: Reporte estadístico SPSS.24 |
||
3.-Prueba de
normalidad
Para las
pruebas estadísticas se procederá a determinar los resultados de la prueba de
normalidad.
Las hipótesis para la prueba de normalidad son las
siguientes:
Hipótesis
H0 =
Los datos tienen una distribución normal
H1= Los datos no tienen una distribución
normal
Regla de decisión
Si Valor Sig.
> 0.05 Se acepta Ho
Si Valor Sig. < 0.05
Se rechaza Ho
|
Tabla 3 |
|||
|
Variables |
Kolmogorov-Smirnova |
||
|
Estadístico |
Gl. |
Sig. |
|
|
Planificación estratégica |
0.133 |
62 |
0.090 |
|
Organización inteligente |
0.130 |
62 |
0.071 |
|
Gestión del talento humano |
0.159 |
62 |
0.051 |
|
Dirección estratégica |
0.153 |
62 |
0.063 |
|
Control interno |
0.170 |
62 |
0.080 |
|
NOTA: Resultados de la prueba en SPSS |
|||
La Tabla 3 contiene la prueba de
normalidad, Kolmogorov-Smirnov, para una muestra mayor a 30. Se observa que los
valores de Sig. Planificación (0.090),
Organizar (0.071), Manejo de recursos (0.051), Dirigir (0.063) y Controlar
(0.080), son mayores que el nivel de significancia 0.05 (5%). Por lo tanto, se
rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alterna (H1),
en consecuencia, se concluye que los datos provenientes de las encuestas siguen
una distribución normal.
4.- Variables
que aparecen asociadas a la Gerencia Pública
En la
Tabla 4 aparecen los niveles de asociación que presentan las habilidades
gerenciales con la gerencia pública. El mayor nivel de asociación la muestra la
variable dirigir estratégicamente (0.835) con la gerencia pública, nos sugiere
que existe una clara focalización y relevancia de la dirección en la gerencia
pública. Asimismo, el segundo nivel la tiene la variable planificación
estratégica (0.821) con la gerencia pública, que también nos confirman la
importancia del proceso de planificación en la gerencia pública.
Por
lo descrito, se infiere que las habilidades gerenciales de dirección y la
planificación son las dos que mayor contribución tienen en el comportamiento de
la gerencia pública.
|
Tabla 4 Correlación R de
Pearson |
||||
|
Habilidades gerenciales |
||||
|
Planificación
estratégica |
Organización inteligente |
Gestión del talento |
Dirección estratégica |
Control interno |
|
0.821 |
0.778 |
0.766 |
0.835 |
0.725 |
|
Sig. 0.000 |
Sig.
0,000 |
Sig.
0,000 |
Sig.
0,000 |
Sig.
0.000 |
Significativo
Sig. < 0.05
5.
Variables relevantes
en la explicación de la Gerencia Pública
En el análisis del resumen del modelo de regresión
múltiple, se puede apreciar que las variables planificación
estratégica, organización inteligente, gestión del talento, la dirección estratégica
y el control interno, explican el 95% de la variabilidad de la Gerencia Pública
(Tabla 5). Este resultado induce a tener en consideración que, para ejercer la
labor de la gerencia pública, se debe adquirir y desarrollar las cinco
habilidades gerenciales. Asimismo, el coeficiente de determinación (R2=95%)
confirma que las variables que componen el modelo
regresión, explica en forma significativa la variabilidad de la Gerencia
Pública. En el aspecto de la relación entre las variables, se observa que el
coeficiente de correlación asciende a 0.975, lo cual demuestra que existe una
correlación alta y positiva. El coeficiente Durbin Watson con el valor (1.869)
demuestra que el modelo puede ser generalizable. En ese sentido, el estudio
permite deducir que el modelo de regresión múltiple estadísticamente es
significativo y relevante, con variables que contribuyen con el 95% de la
explicación de la variable Gerencia Pública.
|
Tabla 5 Resumen del modelo de regresión |
||||
|
Modelo |
R |
R cuadrado |
Sig. en F |
Durbin Watson |
|
1 |
.975 |
.950 |
0.000 |
1.869 |
|
Variables predictores: Dirección, planificación, organización, control y
gestión del talento |
||||
|
Variable dependiente: Gerencia Pública |
||||
NOTA:
Elaboración propia
Se observa
en la Tabla 6, que el modelo de regresión múltiple es estadísticamente
significativo, (P valor o Sig. 0.000) es menor que el nivel de significancia
0.005 (5%). Lo cual nos demuestra que existe evidencia estadística de que el modelo de
regresión lineal múltiple se ajusta a los datos, por lo tanto, representa
adecuadamente el comportamiento de las variables, con un nivel de confianza del
95%.
|
Tabla 6 Análisis de varianza del
modelo |
||||||
|
ANOVA |
||||||
|
Modelo |
Suma de cuadrados |
Gl |
Media cuadrática |
F |
Sig. |
|
|
1 |
Regresión |
4,447.886 |
5 |
889.577 |
213.966 |
.000 |
|
Residual |
232.823 |
56 |
4,158 |
|||
|
Total |
4680,710 |
61 |
|
|||
|
Variables predictores: planificación, organización, gestión del talento,
Dirección y control interno |
||||||
|
Variable dependiente: Gerencia pública |
||||||
Para identificar las variables que aparecen asociados
a la Gerencia Pública, se construyó el modelo de regresión (Tabla 7) tomando
como variable dependiente a la Gerencia Pública en el procesamiento de la
información. En cuanto a los coeficientes beta obtenidos en el modelo, se
demuestra que existe evidencia estadística de que las variables planificar (coeficiente beta = 0.253, p
<0.001), Organizar (coeficiente beta = 0.206, p <0.001), Gestión de
talentos (coeficiente beta = 0.226, p < 0.05), Dirigir estratégicamente
(coeficiente beta = 0.322, p <0.05), y control interno
(coeficiente beta = 0.208, p <0.1); contribuyen con la explicación de la
variabilidad de la gerencia pública. En cuanto a la identificación de las
variables que mayor influencia tiene en el modelo, son la variable dirigir con
el (32.2%), y la variable planificar con ((25.3%) y el que menor impacto tiene
es la variable organizar con (20.6%). Con estos resultados se puede deducir que
las dos habilidades gerenciales determinantes para garantizar una eficiente Gestión
pública son la planificación estratégica y la dirección estratégica.
|
Tabla 7. Modelo de regresión para las habilidades
gerenciales con la Gerencia Pública |
||||
|
Modelos |
Coeficientes no estandarizados |
Coeficientes tipificados |
Sig. |
|
|
β |
Error estándar |
Beta |
||
|
Constante |
102,083 |
0.736 |
|
0.000 |
|
Planificación estratégica Organización inteligente |
2,115 1,505 |
0.351 0.304 |
0.253 0.206 |
0.000 0.000 |
|
Gestión de talentos Dirección estratégica |
2,015 2,503 1,589 |
0.413 0.365 0,296 |
0.226 0,322 0,208 |
0.000 0.000 0.000 |
|
NOTA: Elaboración propia |
||||
Conclusiones
a)
A través del Decreto Supremo N° 004-2013-PCM se
aprobó en el Perú la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública. Desde entonces, los gerentes públicos recibían la responsabilidad de promover y
generar el cambio. Actualmente existe una fuerte demanda por gerentes idóneos,
eficaces y competitivos. Las diferentes universidades del País, ofrecen
estudios de posgrado en Gerencia Pública, porque es una necesidad imperante
para asegurar la transformación de la administración pública. En ese sentido el
estudio, revela que la gestión pública depende en gran medida de cómo los
gerentes aplican los principios de toda gerencia eficaz. La planificación
estratégica y la dirección estratégica son los dos principios rectores para
lograr el éxito en la gestión pública. La investigación confirma que las
organizaciones y los equipos de trabajo que se desarrollan en base a una buena
gerencia, sus colaboradores mejoran su desempeño y fortalecen el vínculo de
confianza y compromiso con los valores institucionales. Los gerentes como personas, respetuosas,
flexibles, analíticos y confiables, se consolidan y se perfecciona con los años, con la experiencia, con
aciertos y errores, con éxitos y con fracasos, desenvolviéndose en entornos,
ambientes y momentos diferentes. La gerencia establece el camino a seguir e
indica el cómo hacerlo. En muchas ocasiones, el gerente no hace lo que debe y
termina haciendo lo que puede, de ahí la complejidad del puesto, pues es una
regla no escrita, que el hilo se rompe por lo más delgado y el gerente, el bien
llamado “Hombre de orquesta”, termina regulando, sufriendo y atenuando la
presión existente entre la alta dirección y los niveles
operativos cuando los resultados no se alcanzan y las cosas simplemente no se
dan.
b)
El estudio comprobó que
el modelo gerencial compuesto por las cinco habilidades de la gerencia eficaz,
como la planificación estratégica, organización inteligente, gestión del
talento humano, dirección estratégica y el control interno, son determinantes
en el desarrollo exitoso de la función
gerencial. La excelencia gerencial
es un arte que demanda, conocimientos, competencias y habilidades
personales y profesionales. En ese sentido, la alta responsabilidad de
modernizar la gestión pública, requiere de un alto contenido de estudios y
entrenamiento en temas relacionados fundamentalmente con la planificación
estratégica y la dirección estratégica. Los estudios de posgrado que imparten
las Universidades contribuyen de forma significativa en el logro de este alto
desafío capacitando a los profesionales que deciden emprender la importante
misión de planificar y dirigir instituciones sumamente complejas que componen
el sistema de administración pública del país.
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